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国有企业经理层成员任期制和契约化管理改革——如何打破绩效考核

发布时间:2022-10-07 06:59:14 来源:乐鱼app下载 作者:乐鱼娱乐

  经理层成员任期制和契约化管理改革,是国有企业改革三年行动的“标志性改革动作”,是国有企业三项制度改革的“牛鼻子”。为完成《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》中对于到2022年国有企业子企业全面推行经理层成员任期制和契约化管理的要求,全国各地的国有企业都已经在如火如荼地开展着相关项目的试点和初期推行。但是从目前的实际操作层面来看,由于各地国有企业的实际情况不一致,再加上对于国家政策方针的解读有着一定的主观性,因此在具体的实操和执行层面不可避免地会遇到一些问题,而本篇文章将对于大家在具体的实操过程中所遇到过的一些共性的问题进行分析,并结合从我们公司所做的任期制契约化改革项目中所积累的经验和反思,来提供针对该类问题的解决方案。

  接触过任期制与契约化管理、职业经理人的改革的国有企业朋友们都知道,推行经理层成员任期制和契约化管理,需要与经理层成员签订经营业绩责任书,编制经营业绩考核表,明确经营业绩目标。因此,做好对于经理层成员的绩效考核体系设计至关重要,而通过我们的实操和观察,发现大家在进行任期制契约化改革中的绩效考核体系设计时,似乎或多或少都会面临着这样一种怪圈:一边上级在煞费苦心地压指标;另一边下级却在挖空心思地逃指标。

  每一次的绩效考核体系设计,都是上级企业和下级单位的一次关于责任目标分配的博弈。

  在我们开展任期制和契约化管理改革项目的过程中,很多的客户的下级单位经理层都会给我们一类相似的反馈,他们大多都会对于我们预先设置好的经营考核指标(也就是绩效考核指标)表示不认同,哪怕这些指标目标值都是根据他们所提供的公司的相应信息资料所确定的。当问及目标值设置不合适的原因时,他们几乎都会说是因为上级设置的指标过于严苛,设定的目标值难以实现。“倘若按照上级企业给定的目标值来做经营业绩考核表,到时候我们一定是实现不了的······”其中的一位经理层成员曾在向我们的反馈这样说道。可是在我们解释目标值的编制依据是来自于他们自己提供的公司资料时,他们又会辩解称书面文件上的信息存在美化修饰的成分,经营业绩考核表中具体目标值的设定还是应该以作为实际指标考核的承担者的他们给出的指导意见作为编制标准,而根据他们的反映修改后的指标目标值往往相较于原先的指标都要更加的宽松简单。我们相信在大家开展经理层成员任期制契约化管理改革的过程中也都或多或少地遇到过这类情况,而之所以会造成这类情况,很大一部分的原因是由于上级在设计绩效考核体系时没有科学合理的设置指标,只是一味地向下级单位的领导层压重担、压指标。

  上级压指标指的是在进行任期制契约化改革中的绩效考核体系设计时,上级企业往往会将此视为一次给下级企业单位压担子、压指标的契机。因此在设计绩效考核指标时,上级会倾向于设置一些以下级单位的工作能力很难完全实现的目标,而这种高难度、即使是跳起来也难以够得着的目标由于挑战性过大,通常会对下级单位完成任务的信心起到反作用,对其的激励性也不能很好地发挥出来,这也是在任期制和契约化改革的过程中,下级单位面对绩效考核再设计所分担的责任目标倾向于回避推诿的主要原因。

  至于构成这一怪圈的另一现象,下级逃指标则指的是下级单位由于绩效考核指标设计的不合理或绩效考核体系规定的权责利不明晰,而产生的推诿责任逃避考核,希望考核指标能尽量宽松简单、易于实现完成,推迟拖延考核改革的落地,逃避甚至是阻碍改革的落实的现象。任期制和契约化管理改革,是对国有企业现行经营业绩考核机制的一次完善和改进,它通过书面形式的契约,来明确框定每一位经理层成员的岗位职责和任职协议,使得领导班子里的每个成员的责任和任务都得到了最大化的明确和规定。但是当任务目标设定的挑战难度远超于担责人员的实际工作能力时,指标设计的不合理性本身就会打击经理层成员开展落实改革的信心和热情。而即使是在指标设计变得科学合理之后,对其明确了责任却没有明确为了履行相应责任所必需的权力或者承担了责任后却无法获得相应的利益,这仍会使得任期制和契约化管理改革政策对于经理层成员而言,只是一种没有对等地考虑到改革要能给经理层带来利益和权利,仅仅单方面强化放大责任的刚性兑现责任机制。站在下级单位的经理层成员自身的角度来看,这种并不能给自己带来好处还要强化责任落实的改革措施,除了通过想尽办法来降低考核的严格程度以减缓这种刚性兑现责任机制对自己造成的不利影响,就只能采取延缓推迟甚至是阻碍的手段来逃避这种改革政策的落地实施。总的来说,绩效考核体系设计中的考核指标、确立目标的不科学合理,改革举措中“权”、“责”、“利”的不对等统一,都会使得下属企业经理层丧失推动这项任期制和契约化管理改革真正落地的基本动力,进而引发上级越是压指标,下级就越是逃指标的绩效考核体系设计怪圈,影响任期制契约化管理改革发挥实效。

  通过上面的介绍,我们大致了解了绩效考核体系设计中的怪圈,它具体表现为两个方面,即上级压指标和下级逃指标。而为了破除这样一个怪圈,就需要我们针对性地从两个方面入手,将任期制契约化改革中的经营业绩指标设计问题逐一击破。

  为了解决上级压指标的问题,就需要科学合理地设定绩效考核指标和经营业绩目标值,而为了保证考核指标和目标值设定的科学合理性,就需要我们掌握设定绩效考核指标的原则,并佐以科学确定目标值的方法。

  根据彼得·德鲁克的目标管理理论,管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。而不论是组织的整体目标还是员工个人的分目标的制定,都需要遵循一定的原则,而最为人们所熟知接受的就是SMART原则。根据SMART原则,目标必须是具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、和其他目标具有相关性的(Relevant)、有明确的截止期限的(Time-Bound)。其中,目标可达到就指的是目标的设置必须以被考核者的能力素质为依据,而不能罔顾被考核者的实际情况,只凭自己的意愿设定一个看似宏伟壮大、实则无法完成的指标。倘若上级企业在对下级单位分配业绩指标时不考虑内在的实际只关注外在的宏大,就会使得所设置的目标丧失了对下级单位固有的激励作用,令其“望而生畏”,还没开始执行就已经失去了尝试的信心和勇气。

  在坚持了SMART原则的基础上,还需要了解一些科学确定目标值的方法。一般来说,主要有横向比较法、图示法、因素分析法和生命周期法。其中,横向比较法又被称为标杆法,它指的是在确定目标时,找准一个和本企业各方面状况和环节都相似的竞争对手或行业内的一流企业,再把它的考核目标作为本公司的目标。图示法指的是结合公司以往的实际指标数值,运用数理统计进行回归分析并画出业绩指标的增长曲线图,据此预测出未来可以实现的目标值。而因素分析法则是利用统计指数体系来分析现象总变动中各个因素影响程度的一种统计分析方法,包括连环替代法、差额分析法、指标分解法等。至于最后的生命周期法,是根据企业所经历的不同发展阶段来分析企业业务在不同时期的增长特点,再以此提出针对性的目标值。在我们为江苏的一家人力资源咨询公司制定任期制契约化改革方案时,为了帮助其更加科学合理地设置经营业绩考核的指标及目标值,我们采取的是生命周期法。在对该公司的基本情况、发展历程、经营业绩有了一个较为全面的了解后,我们认为该公司尚处于起步阶段,因此经营业绩指标的设计要考虑到初创型公司投入高于产出、业务尚处于初始阶段无法创造稳定收益的特点。对此,我们为其设计的经营业绩考核指标和目标值都是一种试行目标,并且目标的设置也不会像处于高速发展阶段的公司那样有着一个较大的增长,以使得绩效考核为初创型公司的经理层成员提供一个敢试错、能容错的考核机制,进而更好地帮助这类初创企业在推行任期制契约化改革的过程中实现自身的发展。

  总的来说,通过掌握确定绩效考核的原则并运用科学系统的目标设置方法,就能有效地避免上级企业设置指标、目标值过于严苛的问题。但是即使上级设定的指标是科学合理的,下级单位仍可能会存在落实不到位、推行没动力的情况,这时就需要我们来探讨绩效考核体系设计怪圈另一项问题的解决措施了。

  下级逃指标:使得任期制契约化改革中经理层成员的“权”、“责”、“利”对等统一起来

  为彻底解决“下级逃指标”问题,就需要对问题产生的原因进行了解。根据前面提及的,“下级逃指标”主要源于管理的“权、责、利”对等方面失去了平衡,结合所做近30家任期制与契约化方案经验,提出以下解决方法:

  权责边界模糊化反映的是部分的工作没有直接的负责人,进而导致这部分工作的考核结果没有直接责任人。当这部分工作考核较为容易、能够轻松得到较高评分时,大家都去争抢这部分考核;然而,当这部分工作考核难度较大或以扣分为主时,由于“理性人”的考虑,下级就极易出现逃指标的现象。

  (1)岗位说明书(也称职位说明书):是通过对工作岗位的文字描述,把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式,使之成为指导性的管理文件。其中,职位描述的结构通常包括8个要素,即由具有资质的员工完成某项工作或某类工作、组织期望该员工做些什么、为谁做、为什么做、在什么时间和地点做、如何做,以及完成后的工资是多少。

  但在事业单位的框架下,结合单位实际,一般内容结构上有6项内容:一是事业单位的主要职责、内设机构和人员编制(俗称“大三定”);二是工作岗位分布图;三是内设科室的主要职责、人员编制和岗位职责(俗称“小三定”);四是岗位职责权限;五是岗位任职要求;六是岗位工作规范及标准。

  (2)权责清单:权责清单是规范董事会与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系的文件。在权责清单中,主要对公司的重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项进行相应的规范,确定重大事项相应的权责范围。在权责清单中,主要涉及的主体有总经理、董事长、党委书记、党委副书记、职工代表大会、(总)经理办公会、党委会(党支部)、董事会等。

  下级逃指标的另一个原因是来自于对自身付出与收获不匹配的一种判断。下属感觉到自身所付出的努力,并没带来相应价值的回报,继而选择不去承担那部分后果。对于下属来说,薪酬是最重要的一项回报,也是最能直接影响其意愿的因素。

  (1)增加绩效年薪比重:一般薪酬结构都是由基本年薪+绩效年薪构成,且基本年薪在国企中所占比例一般较高,这也就造成了下属干或不干所获得的薪酬相差无几。在这种情况下,适当提升绩效年薪比重,将员工的薪酬更多的与绩效考核目标相挂钩。

  (2)增加超额利润分享:为解决动力不足问题,可以在原先薪酬结构之外增加超额利润分享部分,超额利润是把超出原先规定经营业绩的那部分公司收益对公司的经营层成员按照一定比例进行分享,以此提升他们的内在源动力。超额利润分享本质上将企业利益与员工利益想捆绑,形成“一荣俱荣、一损俱损”的情形。

  眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他高楼塌。国企的高楼若想屹立不倒、永保活力,就需开展任期制与契约化改革。路还在脚下,我们仍需砥砺前行。

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